INFO6007 Week 05 Tutorial 解析：EVM 计算与成本绩效分析
INFO6007 Week 05 Tutorial 解析：EVM 计算与成本绩效分析
课程：INFO6007 — Project Management in IT，Semester 2 2026 来源：
Tutorial Sheet INFO6007 2026-Week 05.pdf（2 页）⚠️ 答案文件锁定中：
Tutorial Answers Week 05.pdf在 Canvas 上锁到 9 月 7 日 0:00 才解锁。 本文的解答是我自己按讲义公式推的，并已用代码逐项验算；等答案放出后建议再核对一次。重要变更：Part E 明确推翻了 Week 4 的 GitHub 做法 —— 仓库和看板已由课程统一创建，不再用你自己建的那个。详见第五节。
一、Tutorial 目标与结构
目标：通过实际场景巩固项目成本管理的关键概念。学生将练习用 EVM 计算成本与进度绩效，通过 CV、SV、CPI、SPI 等关键指标解读项目健康度，并批判性思考 IT 项目成本管理的挑战与最佳实践。最终应能分析项目绩效数据、提出纠正措施，并理解主动成本控制的重要性。
| 部分 | 内容 | 性质 |
|---|---|---|
| A | EVM 练习 | 计算题 |
| B | 案例讨论 | 计算 + 分析 |
| C | 批判性思考题 | 讨论（课后自己做） |
| D | Teacher Check-In 调查 | 事务 |
| E | 项目看板 | 重要变更 |
学习成果：LO2 应用项目管理知识、工具与技术；LO3 展示已发展和精进的项目管理技能；LO4 初步掌握项目管理工具与实践。
⚠️⚠️ 和 Week 4 一样，tutorial 内容仍然滞后 lecture 一周： Week 5 的 lecture 讲质量管理，而这份 tutorial 做的是 Week 4 的成本管理与 EVM。 这个一周的错位从第一次 tutorial 起就存在，且由课程文档明写（Week 2 答案原文："Drawing from Week 1 lecture"）：
Tutorial 实际考的内容 Week 2 Week 1（三重约束） Week 3 Week 2（方法论、干系人分析） Week 4 Week 3（范围蔓延、WBS、关键路径） Week 5（本文） Week 4（EVM 计算） 复习时按这个规律安排即可 —— 想练 EVM 就看这份 tutorial，想练质量管理要等 Week 6 的 tutorial。
二、Part A：EVM 练习
题目
- BAC = $200,000，项目工期 8 个月
- 第 4 个月末：
- 计划完成度 = 50% → PV = $100,000
- 实际完成度 = 40% → EV = $80,000
- AC = $110,000
任务：计算 CV、SV、CPI、SPI、EAC（假设新算出的 CPI 会持续）。并解读这些数值的含义。
💡 注意本题已经替你做好了百分比换算：
、 。 讲义 p43 那道题没有替你换算，需要自己乘 BAC —— 考试时这一步最容易漏。
解答
第一步：偏差分析
第二步：绩效指数
第三步：预测
💡 为什么 EAC 恰好是整数：因为
用这个变形式计算更快也更不容易因四舍五入出错 —— 别先把 CPI 约成 0.73 再去除，那样会得到 $273,973，差了一千多。
结果解读（这部分同样计分）
| 指标 | 值 | 解读 |
|---|---|---|
| CV | −$30,000 | 已经超支 $30,000 |
| SV | −$20,000 | 落后了价值 $20,000 的工作量（注意单位是钱不是时间） |
| CPI | 0.7273 | 每花 |
| SPI | 0.80 | 只完成了计划工作量的 80% |
| EAC | $275,000 | 若不纠偏，最终将超支 $75,000，即超出预算 37.5% |
整体判断：项目同时超支且落后（CV 和 SV 都为负，CPI 和 SPI 都小于 1）—— EVM 四个象限中最差的那一个。
一个值得写进答案的观察：项目只走到一半（4/8 个月），成本效率已经跌到 0.73。 由于 EAC 假设当前 CPI 会持续，剩下 4 个月按这个效率走，超支会从现在的
75,000 —— 这正是 EVM 作为「早期预警」的价值：现在只超 3 万，但趋势指向 7.5 万。
三、Part B：案例讨论 —— 大学 HRMS 项目
题目
某大学正在开发 HRMS（人力资源管理系统）： - BAC = $500,000 - 应急储备 = 10% - 第 6 个月末（共 12 个月）： - PV = $250,000 - EV = $220,000 - AC = $270,000
任务：① 计算 SPI 和 CPI；② 从成本和进度两方面解读；③ 绩效表现的可能根因是什么；④ 提出 2 条 PM 可采取的纠正措施。
① 计算
顺带把偏差也算出来（解读时用得上）：
② 解读
成本方面： - CPI = 0.81 < 1 ⇒
成本超支。每花
进度方面： - SPI = 0.88 < 1 ⇒
进度落后。只完成了计划工作量的 88% - 落后价值 $30,000
的工作 - 💡 第 6 个月末本应完成
50%（250/500），实际只完成 44%（220/500） - 💡 若按当前
SPI 外推，工期约
这道题真正的考点：应急储备兜得住吗
题目特意给了 10% 的应急储备，就是要你做这个判断：
结论：预计超支
50,000 —— 缺口 $63,636，储备兜不住。 这意味着必须动用管理储备，或者走正式变更流程重新申请预算 —— 而管理储备属于组织层面，动用它需要更高层审批。这已经不是 PM 能内部消化的问题了。
和 Week 4 讲义案例的对比非常值得写进答案：
Week 4 学生门户案例 Week 5 HRMS 案例 EAC $191,250 $613,636 成本基线 $198,000 $550,000 判断 EAC < 基线，储备刚好覆盖 EAC > 基线，储备不够 两道题的结构完全一样，结论却相反 —— 这说明 光看「CPI < 1 所以超支」是不够的，必须把 EAC 和成本基线放在一起比，才知道问题的严重级别。
③ 可能的根因
💡 题目问的是「可能的根因」，是开放题。好的答案应该同时解释「为什么超支」和「为什么落后」 —— 注意这两者同时发生，往往指向共同的源头。
| 类别 | 可能根因 |
|---|---|
| 估算问题 | 初始估算过于乐观，尤其低估了集成、测试和维护成本（讲义点名的最高频错误）；缺乏历史数据参考 |
| 范围问题 | 范围蔓延 —— 客户中途追加需求却未调整预算和工期（这正好是 Week 4 Tutorial Part A 的场景） |
| 资源问题 | 团队生产率低于预期；关键人员流失；新人上手需要学习曲线；加班费推高 AC |
| 返工 | 质量问题导致返工 —— 返工同时消耗成本（AC 上升）又不产生新的 EV，能一举解释 CPI 和 SPI 同时下降 |
| 技术问题 | 低估了技术复杂度；第三方 API / 遗留系统集成受阻；环境问题 |
| 外部因素 | 供应商延期；需求方决策慢导致等待 |
最有说服力的单一解释是「返工」： 返工花了钱（AC↑）但没有推进任何新的交付物（EV 不变） ⇒ CPI 和 SPI 会同步恶化。 这也把本题和 Week 5 的质量管理主题连了起来 —— CoNC（内部失败成本）正是以这种方式吃掉预算的。
④ 两条纠正措施
💡 题目只要 2 条。好的答案应该一条针对成本、一条针对进度，并且是「可执行的动作」而非泛泛的口号。
| 措施 | 具体做法 | 针对 |
|---|---|---|
| 1. 收紧范围控制 + 重新基线化 | 立即启动正式变更控制流程，冻结非核心需求；对剩余 backlog 按业务价值重排优先级，必要时削减低价值功能；基于当前 CPI 重新制定成本基线并向发起人申请审批 | 成本 + 进度 |
| 2. 根因分析 + 强化质量门禁 | 对已发生的偏差做根因分析（用鱼骨图）；若主因是返工，则加强代码评审和自动化测试 —— 在预防上多花的钱能减少后续更贵的返工 | 成本（治本） |
其他可选措施（视你判断的根因而定）：
| 措施 | 适用场景 | ⚠️ 代价 |
|---|---|---|
| 增加资源（crashing） | 进度落后且工期不可谈判 | 会进一步推高成本，CPI 更差；且新人有学习曲线 |
| 快速跟进（fast-tracking） | 有可并行的活动 | 增加返工风险，可能进一步伤害质量 |
| 提高汇报频率 | 任何情况 | 从月度改为双周 EVM 汇报，让偏差更早暴露（呼应讲义的「持续监控，而非只在里程碑」） |
| 与干系人重设期望 | 缺口已超出储备 | 本题正属于此类 —— 缺口 $63,636 超出储备，必须上报 |
⚠️ 一个容易失分的点：很多人会直接答「加人」。 但本题 CPI 已经只有 0.81，加人会让 AC 上升得更快，短期内 CPI 只会更糟。 在答案里指出这个权衡（Brooks 定律的味道）比单纯提出措施更能体现理解。
四、Part C：批判性思考题（课后自己做）
💡 tutorial 标注了 "Try in your own time"。以下是分析框架，不是标准答案。
① 为什么 IT 项目的成本管理比建筑业更难？
| 维度 | 建筑 | IT |
|---|---|---|
| 产出的可见性 | 物理进度可见 —— 盖到第几层一眼就知道 | 「完成 60%」无法直接观察，只能靠自报，这正是 EV 难以准确测量的根源 |
| 需求稳定性 | 图纸一旦批准很少大改 | 需求持续演进，范围蔓延是常态 |
| 历史数据 | 每平方米造价有成熟的行业基准 | 每个项目的技术栈和上下文都不同，类比估算的可靠性低得多 |
| 技术变化 | 建材和工法数十年稳定 | 技术、许可证价格、云计费模型都在快速变化 |
| 隐性成本 | 相对可预见 | 集成、安全合规、供应商锁定、云用量 —— 讲义反复强调的三类漏项 |
| 单位成本结构 | 材料占大头，可精确计量 | 劳动密集，成本 = 人 × 时间，而工时估算本身就极不准确 |
最根本的一条是第一行：EVM 的整个体系建立在「能准确测量 EV」之上，而软件的完成度本质上难以客观测量。 一个「差不多写完了」的模块可能还需要 50% 的时间来调试 —— 这就是著名的「最后 10% 花掉 90% 时间」现象。
② 敏捷团队在需求不断变化时如何管理成本？
直接引用讲义 Week 4 的对策：
- 固定时间和成本，让范围可变 —— 按 sprint/release 增量拨款，团队优先交付最高价值功能
- 用 sprint 燃烧率把故事点映射到成本，建立货币与敏捷度量之间的桥梁
- 每个迭代结束时用滚动预测重算 EAC，承认预测会变
- 跟踪 Earned Business Value（EBV），而不只是成本效率
- 保留应急储备（敏捷项目同样需要）
- 和干系人讲清楚：能承诺的是时间和预算，不是功能清单
③ 你会在 IT 项目中优先采用哪条最佳实践，为什么？
这是开放题，关键在于给出理由而非罗列。讲义给的四条最佳实践中，「持续监控成本，而不是只在里程碑」 是最容易论证的：
理由： 1. 它是唯一能让其他实践生效的前提 —— 再好的估算和储备，如果偏差三个月后才发现，纠正窗口已经关闭 2. 本 tutorial 的两道题就是证据：Part A 在第 4 个月发现 CPI = 0.73，还有 4 个月可以补救；Part B 在第 6 个月发现缺口已超出储备，如果再晚两个月，可能连重新基线化的机会都没有 3. 成本低、见效快 —— 现代工具（Power BI、Jira）让实时成本仪表盘的建设成本很低
答案里如果能引用自己算出的数字来支撑观点，会比空谈原则强得多。
五、Part D & E：事务与重要变更
Part D：Teacher Check-In（TCI）调查
- 开放时间：2026 年 8 月 31 日 – 9 月 11 日
- 通过学校的新调查平台自动发送给学生
- 约需 5 分钟
Part E：项目看板 —— 推翻 Week 4 的做法
⚠️⚠️ 这是本周最重要的事务性变更： 「你的团队仓库和项目看板现已在课程的 GitHub 组织下为你创建好。你不需要使用 Week 4 表单中所示的自己的仓库。」
讲义 p4 的公告栏里那句 「Project boards – new approach!」 指的就是这件事。
新的操作步骤
| 步骤 | 内容 |
|---|---|
| 1 | 访问 https://github.sydney.edu.au/INFO6007-S2-2026，用 Unikey 和密码登录 |
| 2 | 找到你团队的仓库，命名格式为
INFO6007-TXX-GYY（如
INFO6007-T18-G01）。⚠️ 看不到或无法访问就告诉
tutor |
| 3 | 打开
README.md，全组一起填写：tutorial
号与组号、tutor 姓名、每位成员的学号 / Unikey / 姓名 /
首选联系方式 |
| 4 | 打开 Projects 标签 —— Kanban 看板已创建好并关联到仓库，列为 Backlog / Ready / In Progress / In Review / Done |
| 5 | Week 4 自己建的仓库和看板可以忽略。若已经在旧看板加过任务，请手动复制到新看板 |
与 Week 4 做法的对照
| Week 4 的做法（已作废） | Week 5 的新做法 | |
|---|---|---|
| 仓库 | 组内协调人自己创建 | 课程统一创建好 |
| 命名 | INFO6007 TXX-GYY（有空格） |
INFO6007-TXX-GYY（全连字符） |
| 协作者 | 自己添加组员 + tutor +
info6007 |
已配置好 |
| 看板 | 自己创建 Kanban | 已创建并关联 |
| 额外要求 | — | 填写
README.md |
注意命名格式变了：Week 4 是
INFO6007 TXX-GYY（空格），Week 5 是INFO6007-TXX-GYY（连字符）。找仓库时按新格式找。
本次 tutorial 结束前的检查清单
💡 留意 Ed / Canvas 公告获取后续更新。
六、考点重点
- 五个 EVM 公式：
、 、 、 、 。 - 计算 EAC 时用变形式
更准 —— 避免先把 CPI 四舍五入造成的误差。 - Part A 结果：CV = −$30,000，SV = −$20,000，CPI = 0.7273，SPI = 0.80，EAC = $275,000（超支 37.5%）。
- Part B 结果：SPI = 0.88，CPI = 0.8148，EAC = $613,636。
- Part B 的关键判断：成本基线
613,636 ⇒ 应急储备兜不住，缺口 $63,636，必须上报。 - 解读时的三个要点：SV 的单位是钱不是时间；CPI 读作「每花 1 元赚回多少」；CV/SV 都为负 = 同时超支且落后，是最差象限。
- CPI 和 SPI 同时恶化最可能的单一根因是返工 —— 花了钱却没产生新的 EV。
- 提纠正措施时要指出权衡：加人（crashing）会让 CPI 更差；快速跟进（fast-tracking）会增加返工风险。
- IT vs 建筑成本管理的根本差异：软件的完成度难以客观测量，而 EVM 完全建立在准确的 EV 之上。
- GitHub 看板已改为课程统一创建，命名
INFO6007-TXX-GYY，需填写 README.md。
七、与讲义的关系
| Week 5 Lecture | Week 5 Tutorial | |
|---|---|---|
| 主题 | 质量管理（QA/QC、七种工具、CoQ） | 成本管理与 EVM 计算 |
| 实际对应周次 | Week 5 | Week 4（成本管理） |
不过两者有一条真实的连接： Part B 中「返工」作为 CPI/SPI 同时恶化的根因，正是 Week 5 讲义里 CoNC（Cost of Non-Conformance）的表现形式。 质量问题最终是以成本超支的形式在 EVM 报表上显形的 —— 这也解释了为什么 PM 的职责里明确写着「监控 CoQ、CoC、CoNC」。
相关笔记： - Week 04 Cost Management 讲课总结 —— EVM 公式与两个完整算例 - Week 04 Tutorial 解析 —— 范围蔓延、WBS、关键路径 - Week 05 Quality Management 讲课总结 —— QA/QC、CoC vs CoNC