INFO6007 Week 08 Procurement Management 讲课总结
INFO6007 Week 08 讲课总结：Procurement Management
课程：INFO6007 — Project Management in IT，Semester 2 2026 来源：讲义 PDF + tutorial（无转录稿） -
Lecture - INFO6007 Week 08 - Procurement Management Plan.pdf（59 页） -Reading 1 - 14 Best practices for IT Procurement Process in 2025.pdf（Spendflo 博客） -Reading 2 - Transformational outsourcing in IT Project Management.pdf（Hossain et al.） -Tutorial sheet INFO6007 Week 08+Tutorial answer sheet Week 08参考：Schwalbe, K. (2018). Information Technology Project Management, pp. 505–538。
本讲分三块：采购管理三过程（规划 → 实施 → 控制）、采购文件与合同（SOW、RFP/RFQ、合同类型、供应商评估）、外包（类型、模型、利弊与治理）。
⚠️ 本周 tutorial 是 Week 7 风险管理的练习（第九章）；本周的采购内容在 Week 9 tutorial（CityCare 案例）练。
📝 考试相关：Practice Exam Q3(c)（按三个因素做 make-or-buy 分析并推荐）；Question Bank Q6.2（供应商交付不达标却要求全额付款——用采购管理实践处理争议）。
一、什么是项目采购管理
Project Procurement Management 是从项目团队外部获取商品、服务或成果以满足项目需求的过程。 换句话说：买什么、怎么买、从谁那里买、如何确保合同顺利完成。
为什么重要： - 大多数 IT 项目依赖外部方提供软件、硬件、云服务、顾问或支持 - 有效采购确保资源按时、按预算、按质量交付 - 采购不善 → 延期、超支、项目失败
三个过程
| # | 过程 | 回答的问题 | 关键产出 |
|---|---|---|---|
| 1 | Plan Procurement Management | 买什么？怎么买？何时买？谁管？ | 采购管理计划、make-or-buy 决定、SOW |
| 2 | Conduct Procurements | 向谁买？ | 选定卖方、签订合同 |
| 3 | Control Procurements | 卖方是否按合同交付？ | 绩效报告、合同变更、验收后付款、合同关闭 |
PMBOK 第 6 版把「关闭采购」并入了 Control Procurements（Week 10 讲义的知识领域回顾里仍列了 close procurement）。
二、规划采购管理与 Make-or-Buy 分析
Plan Procurement Management：记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
目的：以结构化、高效、划算的方式获取商品服务；让采购活动与项目范围、进度、预算和风险对齐；为管理供应商关系提供路线图。
Make-or-Buy Analysis（自制或外购）
决定一个产品、服务或成果是内部生产（make）还是外部购买/外包（buy）——找出最划算、省时、风险合适的选项。
六个考虑因素
| 因素 | Make（自制） | Buy（外购） |
|---|---|---|
| Cost | 前期开发成本 + 持续维护 | 采购价/持续许可费；看 TCO |
| Time | 需要从零开发，通常更慢 | 现成方案上线快 |
| Quality | 取决于内部能力 | 成熟产品质量较可预测 |
| Expertise & skills | 内部是否具备能力？ | 获得外部专业技能 |
| Control & Confidentiality | 完全掌控、可深度定制、数据留在内部 | 灵活性低、依赖供应商 |
| Strategic Importance | 核心竞争力宜自制 | 非核心可外购 |
五个步骤
- 识别需求（如某软件组件、IT 服务）
- 评估内部能力（资源、技能、成本、进度）
- 评估外部成本和约束（供应商方案、市场调研）
- 按成本、风险和收益比较
- 在采购管理计划中记录并论证决定
📝 Practice Exam Q3(c) 答题模板（培训平台的「测评编写组件」：内部开发可定制但经验有限；商业组件来得快但有持续许可费、灵活性低）：
因素 Make Buy Time 团队经验有限 → 学习曲线 + 进度风险 现成可用，更快上线 Cost 一次性开发成本高，后期维护自担 前期低，但持续许可费——需按 3–5 年 TCO 比较 Control/Flexibility 可深度定制、自主演进 灵活性低、供应商锁定 推荐示例：Buy（假设该组件不是平台的核心差异化能力、上线时间紧、5 年 TCO 可接受），同时在合同中争取 API/数据导出能力以降低锁定。关键是写出假设——反过来如果它是核心竞争力且时间宽裕，就应 Make。
数值上可以写成盈亏平衡：若自制一次性成本
、月维护 ，外购月费 、一次性 ，则 预计使用时长 时自制更便宜（Schwalbe 教材的经典 make-or-buy 算法）。
NSW 案例：集成留在内部团队，独立安全测试外包给外部专家；复杂服务用 RFP，标准物品用 RFQ；在保证评估和全州推广之前完成采购；治理包括评估标准、审批和合同负责人。
三、实施采购（Conduct Procurements）
获取卖方回应、评估并授予合同——把采购计划转化为与市场的实际互动。
关键活动： 1. 分发采购文件 2. 供应商会议/投标人会议（bidder conference） 3. 接收建议书/报价 4. 评估建议书 5. 与供应商谈判 6. 选择并授予合同
NSW 案例：
| 阶段 | 做法 | 产出 |
|---|---|---|
| 发布 RFP | 为独立安全与性能测试提供 SOW | 可比较的投标 |
| 接收建议书 | 举行投标人简报，向所有供应商发布相同的澄清 | 合格投标 |
| 评估供应商 | 对能力、安全、交付和价格做加权评分 | 首选供应商 |
| 谈判与授予 | 商定里程碑、验收标准、价格和报告 | 签署的合同 |
「向所有供应商发布相同澄清」体现的是公平透明——这也是政府采购的硬性要求。
四、控制采购（Control Procurements）
管理与供应商的关系、监控合同绩效、按需变更，确保买卖双方都履行合同义务。
目标：确保卖方按合同的范围、进度、成本、质量交付；识别并处理问题（延迟、超支、不合规）；公平地管理合同变更和争议；保持沟通和文档。
八条技巧
| 技巧 | 要点 |
|---|---|
| Monitor performance regularly | 定期监控绩效 |
| Keep communication transparent | 透明沟通 |
| Manage change formally | 变更走正式流程 |
| Verify before payment | 验收后再付款 |
| Build strong relationships | 建立良好关系 |
| Manage risks proactively | 主动管理风险 |
| Ensure compliance | 确保合规 |
| Document everything! | 记录一切 |
NSW 案例五步：审查交付物 → 检查里程碑和 SLA → 测试验收标准 → 管理已批准的变更 → 核对发票并关闭。「付款和合同关闭以交付物的正式验收为前提。」
📝 Question Bank Q6.2（数字化供应商 1,750 张中 105 张不达标、合同要求每批至少 97% 合格；供应商要求全额付款并对返工另收费）： - 合格率：
→ 低于 97%，整批不满足验收条件 - 处理：① 依据 SOW/合同中的验收标准书面通知不合格，按合同暂不付款或只按约定付合格部分（Verify before payment）；② 要求供应商在合同范围内免费返工并提交纠正计划（不达标的返工不是范围变更，不应另付费），通过定期绩效评审 + 记录一切维持关系，争议不决时走合同中的升级/争议解决条款。
五、采购文件
Statement of Work（SOW，工作说明书）
对合同下要交付的产品、服务或成果的详细描述——设定范围、交付物、时间表和标准。可以理解为采购的「做什么和怎么做」文件。
作用： - 让供应商清楚需求 - 作为准备建议书（RFP 回应）的基础 - 减少误解和范围蔓延 - 发生争议时作为法律依据
RFP（Request for Proposal，建议邀请书）
买方发布的正式文件，邀请潜在卖方提交如何满足项目需求的建议书——卖方可以提出方案、成本、进度和方法。
目的：清楚传达需求；鼓励竞争、获取最佳价值；从技术、财务和定性角度评估；保证透明和公平。
RFP 的组成：引言与背景、工作范围（引用 SOW）、需求、建议书指南、评估标准、时间表、预算（可选）、条款与条件（合同类型、付款条款、法律条件）。
流程：买方准备 RFP → 发布 → 供应商准备建议书 → 按选择标准评估 → 选定供应商并开始合同谈判。
RFQ（Request for Quotation，报价邀请书）
向供应商征求明确定义的商品或服务的报价；主要关注价格、交付条款和付款条件。
特点：买方提供详细规格（型号、尺寸、数量）；以价格为中心评估；用于标准化、易比较的商品；决策周期短。
何时用：买商品（办公用品、原材料）、标准化 IT 硬件/软件许可证、需求明确且不需要创新或定制、主要按成本和交付比较。
RFP vs RFQ（必考对照表）
| 方面 | RFQ | RFP |
|---|---|---|
| 关注 | 价格与交付 | 技术方案 + 价格 |
| 需求 | 明确、标准化 | 复杂、需要创新 |
| 评估 | 成本驱动 | 质量、方法和能力 |
| 何时用 | 需要明确物品的报价 | 需要方案和供应商的创造力 |
| 典型场景 | 商品、标准物品 | IT 项目、咨询、定制系统 |
一句话判断：「买方知道要什么具体东西」→ RFQ；「买方只知道要解决什么问题」→ RFP。
六、合同类型（重点）
合同类型决定：付款如何安排、风险如何在买卖双方之间分担、绩效如何衡量。
三大类及其子类
| 大类 | 子类 | 含义 |
|---|---|---|
| Fixed-Price（固定总价） | FFP（Firm Fixed Price） | 价格最终确定，不调整 |
| FPIF（Fixed Price Incentive Fee） | 价格固定，附带绩效激励 | |
| FP-EPA（Fixed Price with Economic Price Adjustment） | 价格固定，按通胀/市场变化调整（适合多年期合同） | |
| Cost-Reimbursable（成本补偿） | CPFF（Cost Plus Fixed Fee） | 报销成本 + 固定费用 |
| CPIF（Cost Plus Incentive Fee） | 报销成本 + 按绩效的激励费 | |
| CPAF（Cost Plus Award Fee） | 报销成本 + 按买方满意度的奖励费（主观） | |
| Time & Materials（工料） | — | 按小时/天付费 + 材料费；固定与成本补偿的混合 |
合同类型 vs 风险
| 方面 | Fixed-Price | Cost-Reimbursable | Time & Materials |
|---|---|---|---|
| 定义 | 事先约定价格，不论实际成本 | 买方报销实际成本 + 费用/利润 | 按时间单价 + 材料付费 |
| 买方风险 | 低 | 高 | 中 |
| 卖方风险 | 高 | 低 | 中 |
| 优点 | 买方成本可预测，风险在卖方 | 灵活，适合研发或不确定项目 | 易管理，范围灵活 |
| 缺点 | 成本上升时卖方可能偷工减料；变更请求很贵 | 买方成本风险高，卖方缺乏控制成本的动力 | 不监控就可能超支 |
| 最佳场景 | 范围清晰、交付物可预测 | 研发、需求不确定 | 人员增补（staff augmentation）、范围灵活 |
核心逻辑：谁承担成本超支，谁就承担风险。 - Fixed Price：卖方承担 → 买方风险最低，但前提是范围定义清楚，否则会在变更上不断扯皮 - Cost-Reimbursable：买方承担 → 只在需求真正不确定时用 - 大致规律（买方视角）：固定总价类 < T&M < 成本补偿类；在同一大类内，有激励条款的（FPIF、CPIF）会把一部分风险重新分摊给另一方。讲义只给了三大类的高/中/低，子类之间不必死记精确排序
与 Week 7 的联系：选择 Fixed Price 合同本身就是一种 Transfer（风险转移） 策略。
七、供应商评估
评估标准
不仅看价格，而是看整体价值、质量和风险管理：
| 标准 | 子项 |
|---|---|
| Cost and pricing | 总拥有成本（TCO）、价格透明度、付款条件灵活性 |
| Quality | 是否符合规格和标准 |
| Technical capability | 熟练人员、技术诀窍 |
| Customer service & support | 对询问、投诉、服务问题的响应 |
三种评估方法
| 方法 | 最适合 | 特点 |
|---|---|---|
| Weighted Scoring Model（加权评分） | 多因素都重要的复杂采购 | 每个标准赋权重 × 打分 → 总分 |
| Checklist（检查表） | 必须满足最低标准（认证、执照） | 是/否（pass/fail） |
| Vendor Scorecard（供应商记分卡） | 长期供应商关系 | 签约后持续监控 KPI（准时交付、质量、成本、服务、合规）；回顾性、持续性；常用红黄绿灯仪表盘 |
加权评分公式：
Menti 题：悉尼大学招标校园活动餐饮供应商，主要要求是必须具备食品安全认证、有效保险、符合卫生法规，价格和菜单多样性次要——选 Checklist（核心是最低合规门槛的 pass/fail）。
记分卡 vs 加权评分的区别：加权评分用于选择供应商（签约前），记分卡用于监控已签约供应商（签约后）。
Week 9 tutorial 进一步说明：先用 checklist 过滤必须项，再对合格者做加权评分——因为必须项是 pass/fail，低价或高技术分不能弥补安全或数据处理上的不合格。
八、采购进度与采购风险
Procurement Schedule（采购进度）
列出采购活动的关键活动、里程碑和截止日期，与项目总体进度对齐以避免延误。要素：采购规划时间线、文件准备、供应商选择时间线、合同授予里程碑、交付与履约期、监控时间线、采购关闭。
采购中的常见风险
| 类别 | 例 |
|---|---|
| Cost | 价格波动、隐性成本、罚款、超支 |
| Schedule | 交付延迟、长交期、物流问题 |
| Quality | 产品/服务不符合规格、供应商偷工减料 |
| Compliance & legal | 违约、知识产权纠纷 |
| Operational | 买卖双方沟通不畅、合同质量差 |
采购风险管理的步骤
| 步骤 | 做法 |
|---|---|
| 识别 | 与项目和采购团队头脑风暴；审查供应商历史、市场条件和经验教训 |
| 评估 | 按可能性和影响分析；用风险矩阵排序 |
| 缓解 | 成本风险 → 固定价格合同、对冲、多年期协议；进度风险 → 延误罚款（liquidated damages，违约赔偿金）；质量风险 → 在 SOW 中定义严格验收标准 |
| 监控 | 用 KPI 跟踪供应商绩效；定期审计、检查、进度报告 |
| 应对与应急 | 备用供应商；快速解决争议的升级程序 |
九、项目外包
Project outsourcing：雇用外部组织或供应商执行特定项目活动、任务或交付物，而不是内部完成。
为什么外包：成本效率、获取专业技能（云架构、AI）、聚焦核心业务、风险共担。
四种外包类型
| 类型 | 说明 | 例 |
|---|---|---|
| Complete Project Outsourcing | 供应商管理从启动到收尾的整个项目 | 外包手机 App 从设计到部署 |
| Partial Project Outsourcing | 只外包特定组件或任务 | 内部开发，外包测试或 UI/UX |
| Business Process Outsourcing (BPO) | 外包与项目相关的非核心业务流程 | 客服、薪资处理、IT 服务台 |
| IT/Technical Outsourcing | 雇用专业供应商做开发、云、网络安全 | 云迁移、AI 模型开发 |
外包模型（按地理/来源）
| 模型 | 说明 | 例 |
|---|---|---|
| Onshore | 供应商在同一国家 | 本地软件公司 |
| Nearshore | 供应商在邻近国家/时区 | 澳大利亚公司用印尼供应商 |
| Offshore | 供应商在遥远国家 | 为降本外包到印度或越南 |
| Hybrid | 内外部资源混合 | 核心战略在内部，编码离岸 |
| Multisource | 多种模型组合 | — |
| Insourcing | 外包的反面：业务流程留在公司内部，交给另一个内部单位 | 用内部开发团队而非外部供应商开发 App |
外包的利与弊
| 优点 | 缺点 |
|---|---|
| 降低成本、获取全球人才 | 跨地域/时区的沟通问题 |
| 供应商经验丰富 → 更快完成 | 质量控制和标准遵从 |
| 减轻内部团队负担 | 保密和数据安全 |
| 资源管理更灵活 | 供应商依赖、内部技能得不到发展 |
| 获得内部没有的技能和技术 | 协调和合同管理的隐性成本 |
| 降低固定和经常性成本；聚焦核心业务 | — |
外包治理
确保外包活动与组织目标一致、交付价值、有效管理风险的政策、流程、角色和监督框架。
关键组成： - Strategic alignment：外包服务与业务目标、项目目标对齐 - Contract management：监督交付物、里程碑、罚则与激励的执行 - Roles and responsibilities：明确谁管理供应商（Vendor Manager、PM）、供应商职责与升级点
采购与外包的整合
为什么要整合：与项目目标对齐、降低风险、高效利用资源、更好的供应商管理、战略决策（自制 vs 外包）。
最佳实践： - 尽早开始：在启动阶段就纳入采购和外包规划 - 合同与项目里程碑对齐：付款和交付物与进度匹配 - 用集成工具在同一系统中跟踪内外部任务 - 持续沟通；主动缓解风险（备用供应商、应急库存）
十、阅读材料要点（已删除）
（本节不在 2026 S2 期末范围，已删除，依据 Ed #88、#99：阅读材料不直接考。原内容：Reading 1 IT 采购 14 条最佳实践、Reading 2 转型外包。）
十一、课后案例：TechSolutions 云 ERP
悉尼一家中型制造企业实施云 ERP；内部 IT 缺乏 ERP 定制和云部署经验。 - 内部：项目管理、系统集成、变更管理 - 外包：ERP 定制、云部署、数据迁移、网络安全审计 - 采购物品：混合云备份服务器、软件许可证、网络设备 - 供应商：ERP 开发（离岸）、云托管（在岸）、网络安全审计（近岸） - 时间线：启动 W1 → 选商 W2–4 → 授予 W5 → 部署 W6–16 → 测试验收 W17–18 → 收尾 W20
参考要点（自拟）：
| 供应商 | 模型 | 主要风险 | 缓解 |
|---|---|---|---|
| ERP 开发 | Offshore | 时区沟通、质量、延期 | 里程碑付款 + 验收标准、重叠工作时间的站会、代码审查 |
| 云托管 | Onshore | 可用性、数据主权 | SLA（可用性、响应时间）+ 罚则 |
| 安全审计 | Nearshore | 访问敏感数据 | 保密协议、受控访问、独立性条款 |
- 控制采购：每周绩效评审、里程碑验收后付款、正式变更控制、供应商记分卡
- 若离岸 ERP 供应商延期：如果当初采用 multisourcing（例如数据迁移交给另一家供应商、或保留备用供应商），就不会所有关键路径工作都押在一家身上；合同中的违约赔偿金也能补偿部分损失
十二、Tutorial（Week 8）：风险识别、分析与应对
本周 tutorial 是 Week 7 风险管理的练习。场景：开发一款带 AI 消费洞察和生物识别认证的手机银行 App。
Part A：识别至少 5 个风险并分类
| 风险 | 类别 | 正/负 |
|---|---|---|
| 弱加密导致数据泄露 | Technology | 负 |
| 不符合银行法规 | Process | 负 |
| AI 洞察吸引年轻客户 → 高采用率 | Market | 正 |
| 云服务商促销额度降低基础设施成本 | Financial | 正 |
| 关键开发者中途离职 | People | 负 |
| 云基础设施带来成本节约 | Financial | 正 |
| AI 消费洞察不准确，需要额外开发和测试 | Technology | 负 |
Part B：定性分析（选两个主要风险）
| 风险 | 类别/类型 | 可能性 | 影响 | 理由 |
|---|---|---|---|---|
| R1：AI 洞察不准确需额外开发测试 | Technology – 威胁 | High | High | 假设团队 AI 经验有限、交易数据质量参差 → 测试中很可能不准；修复需大量返工并推迟上线 |
| R2：云服务商促销额度 | Financial – 机会 | Low | Medium | 资格不确定、名额有限 → 不太可能拿到；即使拿到也只降低开发测试成本，不会大幅改变总预算 |
概率–影响矩阵：
| 可能性 ↓ / 影响 → | Low | Medium | High |
|---|---|---|---|
| High | — | — | R1（威胁） |
| Medium | — | — | — |
| Low | — | R2（机会） | — |
结论：R1 需要立即关注（可能性高、影响大）；R2 只值得投入有限精力去确认资格（收益中等、可能性低）。
answer sheet 强调：评级是示例性的——选别的风险、给不同评级都可以，只要有合理理由。
Part C：风险登记册与应对
| 风险 | 类别 | 可能性 | 影响 | 应对 | 责任人 |
|---|---|---|---|---|---|
| R1 AI 洞察不准确 | Technology – 威胁 | High | High | Mitigate：尽早做原型，用有代表性的交易数据测试洞察，让银行业专家参与验证；在集成进最终 App 前预留修正时间 | AI 技术负责人 |
| R2 云促销额度 | Financial – 机会 | Low | Medium | Enhance：查明可用额度计划、向供应商确认资格、尽早申请；在额度确认前仍按正常成本做预算 | 采购经理 |
PM 应定期复审两项风险，随着信息增加更新可能性、影响和应对行动。
两个易错点： 1. 机会用 Enhance/Exploit/Share，不要写成 Mitigate 2. R2 的「额度确认前仍按正常预算」很关键——不能把未确认的机会收益提前算进基线
十三、本周考点速记 / 易错点
- 采购三过程：Plan → Conduct → Control；Plan 回答「买什么、怎么买、何时买、谁管」。
- Make-or-Buy 六因素：成本、时间、质量、专业能力、控制与保密、战略重要性；答题要写假设并比较两边（Practice Exam Q3c）。
- SOW = 采购的「做什么和怎么做」，也是争议时的法律依据。
- RFP（方案 + 价格，复杂需求）vs RFQ（价格 + 交付，标准化物品）。
- 合同三大类：Fixed Price（买方风险低）、Cost-Reimbursable（买方风险高）、T&M（中）；能写出 FFP/FPIF/FP-EPA/CPFF/CPIF/CPAF 的含义。
- Fixed Price 的前提是范围清晰；变更昂贵；卖方可能偷工减料。
- 三种评估方法：加权评分（选商）、checklist（最低合规门槛）、记分卡（签约后监控）。先 checklist 后加权评分。
- 控制采购的核心：Verify before payment + Manage change formally + Document everything。
- 采购风险缓解：成本 → 固定价格；进度 → 违约赔偿金；质量 → SOW 中的验收标准；应急 → 备用供应商。
- 外包模型：Onshore / Nearshore / Offshore / Hybrid / Multisource / Insourcing（反面）。
- 外包缺点：沟通、质量控制、数据安全、供应商依赖、隐性成本。
- Tutorial：机会用 Enhance，未确认的机会收益不进基线。
十四、本讲与前后的衔接
| Week | 内容 | 关键词 |
|---|---|---|
| 6 | 资源管理 | Procurement 是获取资源的方式之一 |
| 7 | 风险管理 | Transfer、EMV（本周 tutorial） |
| 8 | 采购管理 | Make-or-buy、RFP/RFQ、合同类型、外包 |
| 9 | 领导力、治理与对齐 | tutorial 做本周的采购（CityCare 案例：加权评分计算） |
| 10 | 整合管理 | 采购与整合变更控制的交互（Week 11 tutorial） |
两条主线： 1. 合同类型 = 风险分配工具——把 Week 7 的 Transfer 策略具体化 2. 验收标准写进 SOW —— 把 Week 5 的质量管理（QC、验收决策）延伸到供应商